O principal desafio da gestão de pessoas hoje pode não estar em quem falta ao trabalho, mas sim em quem comparece sem condições de produzir. É o chamado presenteísmo — o ato de trabalhar estando adoecido —, um fenômeno que custa caro para as organizações e que muitas vezes passa despercebido pelas lideranças.
"O presenteísmo é muito mais nocivo para uma empresa do que o absenteísmo", alerta, em entrevista exclusiva à Exame*, Fatima Macedo, psicóloga e CEO da Mental Clean, consultoria de saúde mental no trabalho, com atuação em nove países e responsável por projetos de impacto como o Canal da Mulher no Magalu e o suporte humanitário em Brumadinho.
Com a entrada em vigor das atualizações da NR-1, que obriga o mapeamento e a prevenção de riscos psicossociais nas empresas, olhar para esse indicador deixou de ser uma política de bem-estar para se tornar uma obrigação legal de governança e sustentabilidade.
De acordo com Fatima Macedo, treinar as lideranças é crucial porque a maioria dos gestores só percebe o problema quando o colaborador atinge o nível vermelho do esgotamento — o Burnout.
Os sinais mais sutis de que um funcionário está em presenteísmo incluem: falta de conexão, ou seja, a sensação de que a fala do líder "atravessa" o colaborador; queda leve na qualidade e prazos, como pequenos erros e pequenos atrasos em entregas que antes tinham um padrão superior; e mudanças comportamentais, como expressões sutis de dor física, distração constante ou episódios incomuns de irritabilidade.
Muitos funcionários escondem o adoecimento por medo de demissão ou devido à cultura de alta pressão e equipes reduzidas para grandes demandas. Isso pode fazer com que o líder confunda o presenteísmo com "alto engajamento".
Ao identificar esses sinais em conversas individuais, o líder deve adotar uma abordagem cuidadosa e afetiva. "A primeira atitude é sinalizar que percebeu que a pessoa não está bem, demonstrando que a enxerga como ser humano", orienta a CEO da Mental Clean.
Caso o colaborador confirme o mal-estar, deve ser direcionado aos canais de suporte da empresa (como programas de assistência ou EAP). Se houver negação do adoecimento por parte do funcionário, o líder tem o aval de procurar a área de saúde ocupacional de forma preventiva para buscar orientação, validando a preocupação com o liderado posteriormente.
A nova NR-1 força o ambiente corporativo a agir de forma preventiva contra os gatilhos de adoecimento emocional, como carga excessiva de trabalho e prazos impraticáveis.
Para mensurar se as ações estão surtindo efeito sem transformar o ambiente em um sistema de vigilância excessiva, as empresas devem monitorar e cruzar os seguintes indicadores de curto e médio prazo:
Métricas internas: Aumento de atestados médicos de curto prazo por CID de saúde mental e flutuações nas curvas de produtividade.
Clima e retenção: Índices em pesquisas de clima organizacional e taxas de turnover de talentos.
Governança: Volume de relatos em canais de denúncia e a incidência de processos trabalhistas associados a Danos Morais ou acidentes psicossociais.
Fatima destaca também o conceito de "sofrimento difuso", que são as queixas vagas sobre dores no corpo, dores de cabeça constantes ou ansiedade que chegam ao RH. Identificar e acolher esse sofrimento é a base para reverter o presenteísmo e proteger tanto as pessoas quanto a saúde financeira do negócio.
*Artigo original do Exame.